Uno logra sus metas mediante la formulación de planes y programas, que luego lleva a cabo, objetivo tras objetivo. Un individuo o grupo tiene acciones diarias y semanales que debe hacer, y que resultarán en objetivos y programas terminados. Una herramienta que uno puede utilizar para hacer sus programas, completar sus planes y lograr sus metas, son los planes de batalla.

Un “plan de batalla” se define como: 

Una lista de objetivos para el día o la semana siguiente, que ayudan al avance de la planificación estratégica, y se ocupan de las acciones inmediatas y de los puntos fuera que la estorban. (Un punto fuera es una condición u ocasión en la que algo está mal, es incorrecto o falta). 

Algunas personas escriben “planes de batalla” sólo como una serie de acciones que esperan lograr hacer el día o la semana siguiente. Esto está bien y es mejor que nada, y da cierta orientación a las acciones de uno. De hecho, alguien que no haga esto, muy posiblemente conseguirá hacer mucho menos y estará considerablemente más hostigado y “ocupado” que aquel que lo hace. Una planificación ordenada de lo que uno quiere hacer en el día o la semana que sigue, y luego hacerlo, es una forma excelente de conseguir producción. Pero esto es usar la “planificación de batalla” en su forma mínima e irreducible como herramienta. 

Tomemos las definiciones. ¿Por qué se le llama a esto un “plan de batalla” en primer lugar? Parece ser un término militar muy duro para utilizarse en el mundo administrativo cotidiano. Pero es un término muy adecuado.  

Una guerra es algo que ocurre en un largo período de tiempo. El destino de todo depende de ello. Una batalla es algo que ocurre en una unidad de tiempo corta. Uno puede perder varias batallas y aún ganar la guerra. Por lo tanto, uno en esencia está refiriéndose a períodos de tiempo cortos al referirse a un plan de batalla. 

Esto va más allá. Cuando uno está hablando de una guerra, uno habla acerca de una serie de eventos que tendrán lugar a lo largo de un extenso período de tiempo. Ningún general, o bien un capitán, ganó jamás una guerra a menos que hiciera algo de planificación estratégica. Esto tendría que ver con la conducción general de una guerra o de un sector de ella. 

Este es el sector de la gran idea a nivel superior. Está planteado en forma de grandes generalidades, tiene propósitos definidos y se aplica en la parte superior de la Escala de Administración. 

Debajo de la planificación estratégica, uno tiene la planificación táctica. Para llevar a cabo un plan estratégico, uno debe tener el plan de movimientos y acciones necesarias para llevarlo a cabo. La planificación táctica normalmente se lleva a cabo en la parte de abajo del organigrama de los ejércitos, y se utiliza normalmente para llevar a la práctica la planificación estratégica. (Un organigrama es un esquema que muestra las funciones, deberes, secuencia de acciones y autoridades de una organización). La planificación táctica puede dirigirse a un punto tan abajo como este: “El soldado Juan debe mantener su ametralladora apuntando al grupo de árboles número 10 y disparar si algo se mueve ahí”. 

La “dirección intermedia” (desde los jefes de regimiento hasta los cabos están bajo este término) se ocupa de la puesta en marcha del plan estratégico. 

El cuerpo superior de planificación emite un plan estratégico. La dirección intermedia transforma este plan estratégico en órdenes tácticas. Ellos hacen esto, tanto a corto plazo como a largo plazo. Cuando se habla de hacerlo a corto plazo, se tienen los planes de batalla. 

Por lo tanto, un plan de batalla significa transformar el plan estratégico en objetivos factibles que son ejecutados entonces, en lo que respecta al movimiento y la acción, para el período inmediato en el que se está trabajando. De esta forma, uno llega a una situación en la que un buen plan estratégico, transformado en buenos objetivos tácticos que luego se ejecutan, resulta en un avance. Un número suficiente de estas secuencias llevadas a cabo con éxito, le da a uno la guerra. 

Esto debe darle una comprensión de lo que realmente es un plan de batalla. Es una lista de objetivos que debe ser ejecutada en un futuro inmediato, y que implementará y convertirá en realidad alguna parte del plan estratégico. 

Uno puede ver que la dirección está en su mejor punto cuando existe un plan estratégico y cuando es conocido al menos hasta el nivel de los planificadores tácticos. Y los planificadores tácticos son simplemente aquellas personas que transforman los planes estratégicos en objetivos, que son luego conocidos y ejecutados desde la dirección intermedia hasta abajo. Esta es una dirección de mucho éxito, cuando se hace. 

Por supuesto, el valor de cualquier tentativa depende de la sensatez del plan estratégico. 

Pero el plan estratégico depende de programas que se escriban en forma de objetivos y que sean factibles dentro de los recursos disponibles. 

Cuando hablamos de “cumplimiento” es, en realidad, un objetivo hecho. La persona que lleva a cabo el objetivo puede no estar al tanto del plan estratégico general, o de cómo aquel encaja en este; sin embargo, es de hecho una dirección muy deficiente aquella en la que todos sus objetivos no lleven a la práctica, en mayor o menor medida, el plan estratégico general.

Cuando hablamos de coordinación; realmente estamos hablando de concebir o supervisar un plan estratégico en su versión táctica; y de coordinar en el nivel inferior las acciones de aquellos que realizarán las cosas necesarias para llevarlo a cabo, de manera que todas vayan en la misma dirección. 

Todo esto aparece bajo el apartado de ir en la misma dirección. Por ejemplo, si tú colocaras a un número de personas en un enorme salón, mirando en distintas direcciones; y luego de repente les gritaras que comenzaran a correr, por supuesto que chocarían unas con otras, y tendrías una completa confusión. Esta es la imagen que uno obtiene cuando un plan estratégico no se convierte en un plan táctico fluido y no se ejecuta dentro de ese marco. Estas personas corriendo dentro de este salón podrían estar muy ocupadas, inclusive frenéticas; y uno podría decir que están trabajando y produciendo, pero eso sería sin duda alguna una gran mentira. Sus acciones no están coordinadas. Ahora, si uno tomase a estas mismas personas dentro del mismo salón y las pusiese a hacer algo útil, como por ejemplo limpiar el salón, estaríamos tratando con acciones concretas de individuos concretos que tienen que ver con escobas y trapeadores: quién los consigue, quién vacía la basura y así sucesivamente. El plan estratégico de “Preparar el salón para la convención”, se vuelve un plan táctico que dice exactamente quién hace qué y dónde. Eso sería el plan táctico. El resultado sería un salón limpio listo para la convención. 

Pero basta echar un vistazo para observar que “Limpiar el salón para la convención” es sólo una pequeña parte de un plan estratégico global. En otras palabras, el plan estratégico en sí tiene que ser desglosado en sectores más pequeños. 

Uno puede ver entonces que para la cabeza de una organización podría existir un plan de batalla, que tendría un número de elementos en él. Estos a su vez se pasarían a subejecutivos, que escribirían planes de batalla para sus propios sectores que serían mucho más específicos. De esta forma, tenemos una escala en gradiente del gran plan general, desglosado en segmentos, y estos segmentos desglosados aún más. 

La prueba de todo esto es si resulta o no en logros valiosos que saquen adelante el plan estratégico general. 

Si comprendes todo lo anterior, habrás dominado los principios de la coordinación. 

La viabilidad forma parte de una planificación así. Esto depende de los recursos disponibles. Como consecuencia, un cierto número de objetivos y planes de batalla, para una organización que se expande o intenta llevar a cabo grandes proyectos, debe incluir la planificación y los objetivos y los planes de batalla organizativos para que la organización se mantenga unida al expandirse. Uno no escribe un plan de batalla a base de “¿Qué voy a hacer mañana?” o “¿Qué voy hacer la semana próxima?” (lo que está bien y es mejor que nada), sino basándose en la pregunta general: “¿Qué acciones exactas tengo que hacer para llevar a cabo este plan estratégico, para lograr los resultados exactos necesarios en esta etapa del plan estratégico dentro de los límites y los recursos disponibles?”. Entonces uno tendría el plan de batalla para el día siguiente o la próxima semana. 

Hay una cosa sobre la que se debe estar alerta al hacer planes de batalla. Uno puede escribir un gran número de objetivos que tengan muy poco o nada que ver con el plan estratégico, y que mantengan a la gente terriblemente ocupada, y que no lleven a cabo parte alguna del plan estratégico general. Como consecuencia, un plan de batalla puede convertirse en un riesgo, ya que no está fomentando el progreso de ningún plan estratégico general y no está cumpliendo con ninguna finalidad táctica.  

Así pues, ¿qué es un “plan de batalla”? Son los objetivos realizables puestos por escrito, que llevan a cabo una parte deseable del plan estratégico general. 

La comprensión y el uso competente del establecimiento de objetivos en los planes de batalla es vital para la realización general, lo cual eleva la producción, el ingreso, la entrega o cualquier otra cosa que sea un fin deseable. 

Es una prueba para un ejecutivo el que pueda o no hacer un plan de batalla de forma competente y luego ejecutarlo. Esta herramienta también la pueden aplicar personas de toda condición, y en cualquier actividad.