On accomplit ses buts en formulant des plans et des programmes qui sont ensuite faits cible par cible. Un individu ou un groupe a des actions quotidiennes ou hebdomadaires qu’il doit faire et qui mèneront à des cibles et des programmes complétés. Un outil qu’on peut utiliser pour faire ses programmes, compléter ses plans et accomplir ses buts, est le « plan de bataille ».

Un « plan de bataille » se définit comme : 

Une liste de cibles pour la journée ou la semaine à venir qui favorisent l’accomplissement de la planification stratégique, donnant les mesures à prendre immédiatement et résolvant les défauts qui y font obstacle. (Une anomalie signifie ici une condition ou une circonstance où quelque chose est faux, incorrect ou manquant.) 

Certains rédigent des plans de bataille comme une simple série d’actions qu’ils espèrent réaliser dans le jour ou la semaine à venir. C’est bien et c’est mieux que rien, et cela donne une certaine orientation à leurs actions. En fait, il y a des chances pour que celui qui ne le fait pas réalise bien moins de choses tout en étant considérablement plus stressé et « occupé » que les autres. Planifier méthodiquement ce qu’on a l’intention de faire la semaine ou le jour suivant, puis le réaliser, est une excellente manière d’obtenir de la production. Mais c’est utiliser le « plan de bataille » comme un outil réduit à sa plus simple expression . 

Considérons les définitions. Tout d’abord, pourquoi appelle-t-on cela « plan de bataille » ? Cela semble être un terme militaire très sévère à appliquer au monde routinier de l’administration. Mais c’est un terme tout à fait approprié. 

Une guerre est quelque chose qui se déroule sur une longue période. Le destin de chaque chose en dépend. Une bataille est quelque chose qui se produit pendant une courte unité de temps. Il est possible de perdre plusieurs batailles et pourtant de gagner la guerre. Ainsi, lorsqu’on parle de plan de bataille, on parle essentiellement de courtes périodes. 

Cela va plus loin. Quand on parle de guerre, on parle d’une série d’événements qui auront lieu sur une longue période. Aucun général, ni capitaine d’ailleurs, n’a jamais gagné une guerre à moins d’avoir fait un certain plan stratégique. Ce plan traiterait de la conduite d’ensemble d’une guerre ou d’une de ses parties. 

Il s’agit là du domaine de l’idée large élaborée au niveau supérieur. Le plan est posé en grandes généralités, il a des objectifs bien définis et il entre en jeu au sommet de l’échelle administrative. 

En dessous de la planification stratégique, nous avons la tactique. Pour mettre à exécution un plan stratégique, on doit avoir le plan des déplacements et des actions nécessaires pour le mener à bien. Dans une armée, la planification tactique se fait normalement en bas de l’organigramme et elle sert d’habitude à mettre à exécution le plan stratégique. (Un organigramme est un panneau qui affiche les fonctions, les devoirs, les séquences d’action et les responsabilités de chacun dans une organisation.) La planification tactique peut descendre jusqu’à un point aussi bas que : « Le simple soldat Jean doit garder sa mitraillette pointée sur le bouquet d’arbres n° 10 et tirer si quelque chose y bouge. » 

La mise en application de la planification stratégique concerne le « management intermédiaire » (les chefs de régiments jusqu’au caporal sont décrits par ce terme). 

Le corps supérieur de planification établit un plan stratégique. Le management intermédiaire transforme ce plan stratégique en ordres tactiques. Ils font cela à long terme et à court terme. Quand vous arrivez au niveau du court terme, vous avez des plans de bataille. 

« Plan de bataille » signifie donc la transformation de la planification stratégique en cibles précises et réalisables qui sont ensuite exécutées, sous forme de mouvements et d’actions, durant la période immédiate sur laquelle on travaille. Ainsi, on obtient une situation où un bon plan stratégique transformé en bonnes cibles tactiques et ensuite mis à exécution aboutit à un véritable progrès. Suffisamment de ces suites d’actions menées à bien vous font gagner la guerre. 

Cela devrait vous donner une bonne compréhension de ce qu’est réellement un plan de bataille. C’est la liste des cibles à exécuter dans un avenir immédiat, à court terme, qui mettront à exécution et réaliseront une partie du plan stratégique. 

On peut donc voir que le management est optimal lorsqu’il existe un plan stratégique et que ce plan est connu au moins de ceux qui font la planification tactique. Les gens qui font la planification tactique sont simplement ceux qui transforment les plans stratégiques en cibles qui sont alors connues et exécutées par le management intermédiaire et ses échelons inférieurs. Quand on fait cela, on a un management couronné de succès. 

Bien sûr, la valeur et le mérite d’une telle opération dépendent de la justesse du plan stratégique.  

Mais le plan stratégique dépend du fait que des programmes et des projets sont écrits sous forme de cibles et qu’ils sont réalisables dans le cadre des ressources disponibles. 

Ce que nous voulons dire par « exécution », c’est en fait une cible atteinte. Il se pourrait que la personne qui accomplit la cible ne soit pas consciente du plan stratégique d’ensemble ou de sa relation avec la cible, mais c’est vraiment un très mauvais management que celui dont les cibles ne contribuent pas toutes, dans une mesure plus ou moins grande, à l’exécution du plan stratégique d’ensemble.

Lorsque nous parlons de coordination, nous parlons en fait de concevoir ou de superviser la transformation du plan stratégique en sa version tactique et, à l’échelon inférieur, de coordonner les actions de ceux qui feront les choses nécessaires à son exécution de telle sorte qu’elles soient toutes alignées dans une seule direction. 

Tout ceci se trouve sous la rubrique de l’alignement. À titre d’exemple : si vous mettiez dans une grande salle un certain nombre de gens tournés dans différentes directions et que vous leur hurliez soudain de se mettre à courir, ils se rentreraient évidemment les uns dans les autres et vous auriez une belle pagaille. C’est le tableau que l’on obtient lorsque la planification stratégique n’est pas transformée en une planification tactique harmonieuse et qu’elle n’est pas exécutée dans ce cadre. Ces gens qui courent dans cette salle pourraient devenir très affairés, voire frénétiques, et on pourrait dire qu’ils sont en train de travailler et de produire, mais ce serait certainement un énorme mensonge. Leurs actions ne sont pas coordonnées. Par contre, si nous prenions ces mêmes gens dans cette même salle et leur faisions faire quelque chose d’utile, comme nettoyer la salle, nous aurions alors affaire à des actions spécifiques d’individus spécifiques concernant des balais et des serpillières — qui va les chercher, qui vide les poubelles, etc. On transforme le plan stratégique « Préparer la salle pour le congrès » en un plan tactique, qui dit exactement qui fait quoi et où. Ce serait le plan tactique. Le résultat serait une salle propre, prête pour le congrès. 

Mais on peut voir d’un simple coup d’œil que « Nettoyer la salle pour le congrès » ne représenterait qu’une petite partie d’un plan stratégique d’ensemble. En d’autres termes, le plan stratégique lui-même doit être décomposé en secteurs plus réduits. 

On peut voir qu’il pourrait exister, pour le chef d’une organisation, un plan de bataille qui serait composé d’un certain nombre d’éléments, qui à leur tour seraient transmis aux sous-cadres, lesquels écriraient des plans de bataille nettement plus spécifiques pour leurs propres secteurs. Ainsi nous avons une échelle graduée constituée par le vaste plan d’ensemble, divisé en segments qui sont à leur tour divisés. 

Le test de tout cela est si oui ou non cela a pour résultat des réalisations valables qui font avancer le plan stratégique général d’ensemble. 

Si vous comprenez tout ceci (ce serait une bonne chose à faire en pâte à modeler), vous aurez maîtrisé les éléments de la coordination. 

La faisabilité entre en compte dans une telle planification. Cela dépend des ressources disponibles. Ainsi, un certain nombre de cibles et de plans de bataille pour une organisation qui s’agrandit ou qui s’attaque à de grands projets doivent inclure une planification, des cibles et des plans de bataille organisationnels, pour que l’organisation reste soudée quand elle s’agrandit. On écrit un plan de bataillenon pas sur la base de « Que vais-je faire demain ? » ou « Que vais-je faire la semaine prochaine ? » (ce qui est bien en soi et mieux que rien), mais pour répondre à la question générale : « Quelles actions exactes ai-je à faire pour mettre à exécution ce plan stratégique afin d’obtenir les résultats exacts nécessaires à cette étape du plan stratégique dans les limites des ressources disponibles ? » Alors on aurait le plan de bataille pour le jour suivant ou la semaine suivante. Alors on aurait le plan de bataille pour le jour suivant ou la semaine suivante. 

Il y a une chose à laquelle il faut prendre garde quand on fait des plans de bataille. On peut écrire un grand nombre de cibles qui ont peu ou rien à voir avec le plan stratégique, qui maintiennent les gens énormément occupés et qui n’accomplissent aucune partie du plan stratégique d’ensemble. Ainsi, un plan de bataille peut constituer un handicap dans la mesure où il ne fait pas progresser un plan stratégique d’ensemble et ne réalise aucun objectif tactique. 

Donc, qu’est-ce qu’un « plan de bataille » ? Ce sont les cibles portées par écrit, réalisables, qui permettent d’accomplir une partie souhaitable d’un plan stratégique d’ensemble. 

La compréhension et l’usage compétent des cibles dans les plans de bataille sont vitaux pour l’accomplissement global qui augmente la production, le revenu, les services fournis ou quoi que ce soit d’autre qui soit une fin désirable. 

Le fait d’être capable d’écrire un plan de bataille de façon compétente et ensuite de le mener à bien, est un test pour le cadre. C’est un outil qui peut être utilisé par des gens provenant de tous horizons et de toutes professions.