Si uno no está familiarizado con la forma en que un escenario (área) debería ser, no le será fácil encontrar los puntos fuera (datos ilógicos) que hay en él.

Esto es lo que también podría llamarse un escenario o situación ideales. Si uno no conoce el escenario o situación ideales, no es probable que observe los puntos que se alejan del escenario o situación ideales.

Enviemos a un granjero al mar. En un ligero vendaval, con las velas y sus aparejos crujiendo y el agua golpeando el casco, el granjero está seguro de que el barco está a punto de hundirse. No se ha familiarizado con cómo debería sonar o con su apariencia, y en consecuencia se le escapan los verdaderos puntos fuera y puede considerar todos los puntos positivos como puntos fuera.

Sin embargo, un tranquilo y bello día ve un carguero que se acerca a quinientos pies del costado yendo a toda máquina marcha atrás y cree que todo va de maravilla.

Un oficial experimentado puede intentar como un loco tratar de evitar una colisión, ¡pero el granjero sólo creería que el oficial estaba siendo descortés! Como al granjero le falta familiaridad con el mar y no conoce la situación ideal de lo que sería una travesía sin problemas, raramente vería los verdaderos puntos fuera a menos que se ahogase. Pero un marinero experimentado, que está familiarizado con el escenario y sus aspectos cambiantes, ve un punto fuera en todas las pequeñas incongruencias.

Por otra parte, si el marino estuviera en una granja, no podría detectar una plaga en el trigo o la puerta de una verja abierta; no vería los puntos fuera en una granja que el granjero sabría que está a punto de quebrar.

La regla es:

LA PERSONA DEBE TENER UN ESCENARIO IDEAL CON EL CUAL COMPARAR EL ESCENARIO EXISTENTE.

Si el personal no tiene ni idea de cómo debería actuar una verdadera organización, entonces pasa por alto los puntos fuera obvios.

Uno ve ejemplos de esto cuando un ejecutivo de organización experimentado, que visita una organización, trata de indicarle al personal inexperto (que no tiene idea o familiarización) lo que está fuera. El personal inexperto arregla a regañadientes lo que el ejecutivo les ordena, pero en cuanto se va, lo vuelven a descuidar. Al no estar familiarizado y no conocer el ideal de una organización perfecta, el personal inexperto simplemente no ve nada malo y ¡tampoco nada bueno!

Las consecuencias de esto son, en sí, ilógicas. Vemos que un ejecutivo no entrenado despide a todos los que producen y deja tranquilos a los corruptos e inútiles. Digamos que su ideal erróneo es una organización tranquila. Así que despide a cualquiera que haga ruido o exija demasiado. Ignora las estadísticas. Ignora las cosas que debería vigilar, simplemente porque tiene un ideal erróneo y no está familiarizado con el escenario correcto.

Errores de Observación

Cuando el escenario no resulta familiar, uno debe observar con mucho cuidado para hacerse consciente de las cosas. Tú has notado que los turistas hacen eso. Sin embargo, el antiguo residente “ve” mucho más que ellos mientras camina recto por la calle.

Es fácil confundir lo novedoso con los “hechos importantes”. “Para ser invierno, fue un día caluroso”, es un hecho útil sólo cuando se descubre que todo se congeló ese día o cuando esto indicó algún otro punto fuera.

La mayoría de los errores de observación se cometen debido a que uno no tiene un ideal para el escenario o no se ha familiarizado con él.

Sin embargo, existen otras fuentes de errores.

“El ser razonable” es el principal transgresor. La gente hace dub-in (presupone o tiene una percepción falsa o engañosa) en relación con un punto que falta en una secuencia, por ejemplo, en lugar de darse cuenta de que falta. La persona imagina que un dato falso existe porque la secuencia está mal o le falta un paso.

Es horrible ver la facilidad con que las personas aceptan una suposición o una percepción falsa o engañosa. Lo hacen porque una secuencia ilógica es incómoda. Para aliviar esa incomodidad, distorsionan su propia observación ignorando el punto fuera y llegando a otra conclusión.

Observación Precisa

Existen ciertas condiciones que son necesarias para una observación precisa.

En primer lugar tenemos un medio de percepción, ya sea por comunicación remota, a través de diversas líneas de comunicación o mirando, sintiendo, experimentando directamente.

En segundo lugar está el ideal de cómo debería ser el escenario o el área.

En tercer lugar está la familiarización con cómo son esos escenarios cuando las cosas van bien o cuando van mal.

En cuarto lugar está el comprender los puntos positivos o condiciones correctas cuando están presentes.

Es fácil que las personas acepten datos imaginarios. Para aliviar esa incomodidad, distorsionan su propia observación ignorando el punto fuera y llegando a otra conclusión.

En quinto lugar está el reconocer los puntos fuera (todos los tipos) cuando aparezcan.

En sexto lugar está la capacidad para analizar los datos con rapidez.

En séptimo lugar está la capacidad para analizar la situación.

En octavo lugar está la voluntad para inspeccionar más de cerca la zona que está mal.

Además debemos tener los conocimientos y la imaginación necesarios para manejarla.

Lo anterior podría llamarse el ciclo de observación. Si uno llama número nueve a manejar, este sería el Ciclo de Control. Si la persona está entrenada para concebir todas las variedades de puntos fuera (incongruencias) y estudia hasta poder concebir un ideal y se familiariza con el escenario o el tipo de área, su capacidad para observar y manejar cosas se consideraría casi sobrenatural.